ShareandCo | Doute, conformité et «gestion des hamburgers»

Matthew Goodman
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Lorsque vous écrivez un article sur un sujet, il est de tradition de commencer par le problème, d'expliquer ensuite les causes, puis de proposer une solution. Sur le site Slow Leadership de cette semaine, j’ai pris les choses plus ou moins dans l’ordre inverse, en commençant lundi avec une partie de la solution, en donnant mon avis sur les raisons du problème en milieu de semaine et en expliquant finalement le problème lui-même vendredi. Ce n'était pas intentionnel. Chaque article a été conçu comme une pièce séparée. C’est seulement quand je les ai examinées pour cette publication que j’ai remarqué l’ordre inversé.

Commençons donc par le message de vendredi et le problème lui-même. L'idée de Slow Leadership est née du mouvement de la restauration rapide: un groupe mondial de personnes cherchant à rétablir la qualité de nos aliments contre les pressions de tout ce que la restauration rapide a fini par représenter: des ingrédients bon marché, des quantités d'additifs chimiques, menus limités, et encore plus limité goût et valeur nutritive. Il existe des comparaisons étroites avec beaucoup des styles de gestion conventionnels actuels: le même accent mis sur ce qui est le plus rapide, le moins cher, le plus simple et le plus susceptible de générer un profit rapide, que cela soit bon ou non pour les êtres humains à long terme . Ce sujet faisait l’objet de Hamburger Management Revealed: un examen de trois nouvelles récentes démontrant les effets pratiques de Hamburger Management en action. La publicité

Le Slow Leadership est fondé sur la conviction fondamentale que la plupart des gens veulent vraiment faire du bon travail. Bien sûr, il y a des clochards paresseux, mais ils sont loin d'être aussi communs. Un bon travail est satisfaisant, intéressant et vous fait sentir bien quand vous l'avez terminé. C'est pourquoi être obligé de couper les coins ronds et de lésiner sur la qualité rabaisse toutes les personnes impliquées. Dans Authoritarians Need Conformists, j’ai exploré l’idée que les organisations construisent “tissu cicatriciel” des tentatives ratées de faire face aux erreurs et aux problèmes. Avec le temps, il y a tellement de règles et de procédures autour de toutes ces blessures du passé que l'organisation devient rigide. Alors balayez toutes les règles inutiles! Plus facile à dire qu'à faire, car dans presque toutes les entreprises, il existe deux groupes puissants et liés qui travaillent dur pour les fidéliser: les conformistes et les autoritaires. Les conformistes se sentent en sécurité quand on leur dit quoi faire. Les autoritaires se sentent grands quand ils peuvent dire les choses.

Votre organisation souffre-t-elle d'un durcissement de ses artères? La communication ouverte et la liberté personnelle de faire son travail sans être inquiété deviennent-elles coagulées et encrassées alors qu’elle tente de se déplacer dans les veines de l’entreprise? Ne blâmez pas les autoritaires en position de force. Blâmez ceux qui se trouvent en dessous d'eux, qui acceptent l'imposition constante de petites règles, et substituez le respect à la performance.

Et ainsi de retour à lundi et la solution à ces problèmes - ou une partie de celle-ci.

Nous avons tous besoin de douter. C'est la force motrice du changement, de la créativité et de l'indépendance de la pensée sous toutes ses formes. Autoritaristes et conformistes - pas de surprise ici - préfèrent beaucoup la foi en des dogmes fixes, y compris ceux du management: tous les “des vérités” enseigné dans des programmes de MBA et sanctifié par des années de répétition insensée. Dans Éloge du doute… et des cadres moyens, j'ai proposé deux idées. Premièrement, ce doute, sous toutes ses formes, devrait être nourri et nourri partout où il se trouve. Et, deuxièmement, le pire endroit où chercher de la créativité et de nouvelles idées est au sommet de l’organisation. Ceux qui l'ont fait jusqu'ici n'ont généralement aucun doute sur l'intérêt de préserver le système actuel. Après tout, cela les a amenés au sommet, n'est-ce pas? Il doit sois sage. En fait, le meilleur endroit pour rechercher la créativité se situe dans les rangs généralement négligés et négligés des cadres moyens. Ces bonnes personnes ne sont encore lourdement investies dans aucun système. Ils sont beaucoup plus proches des besoins réels de l'organisation. Ils n'ont pas abandonné leurs doutes sur ce qui se fait aujourd'hui (ni sur la supposée sagesse infaillible de la façon de faire de leur patron). Mieux encore, ils ont suffisamment d'expérience pour voir ce qui doit être fait et orienter leur créativité vers les bons endroits. La publicité

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Voilà. Nous souffrons d'une épidémie de Hamburger Management: des styles de leadership qui se concentrent sur ce qui est bon marché, rapide et génère le plus de profit à court terme. Il en résulte des affaires de mauvaise qualité, des biens et services de mauvaise qualité et des conditions médiocres pour ceux qui doivent travailler dans ces entreprises. En raison de la nécessité de faire vite et de ne jamais ménager le temps nécessaire pour bien réfléchir, ces organisations souffrent d'un durcissement de leurs artères et d'une accumulation de règles mal pensées et imposées à la hâte, imaginées à la hâte lorsque se tromper. Les autoritaristes et les conformistes dominent leurs rangs, les uns et les autres ayant besoin de l’autre. Et une bonne partie de la solution consiste à encourager le doute et à aimer les cadres intermédiaires créatifs, qui ne sont pas encore entachés d'obéissance au régime de Hamburger Management. Espérons qu'il n'est pas trop tard.