Comment diriger le changement dans votre organisation

Le changement est la plus grande constante dans le monde des affaires d'aujourd'hui. Même les organismes de bienfaisance et les organismes d’éducation constatent la nécessité d’innover en permanence, non seulement pour rivaliser sur les dons, les clients et les membres, mais aussi pour rester en phase avec l’évolution du paysage social qui les entoure..

Mais les gens détestent le changement. Droite? La littérature de gestion regorge d'histoires d'innovations dans les entreprises: lancements de produits ratés, réorganisations entraînant une chute de la productivité et fui des masses, programmes de moral hideux et stupides qui imposent une perte de vitesse et des démissions en retour, etc. Lorsque les travailleurs de n'importe quelle organisation se réunissent, ils échangent des histoires d'inanité de l'entreprise, se moquant mutuellement des histoires de programmes trop stupides pour avoir été imaginés, et encore moins mis en œuvre - ils étaient pourtant.

Non, la sagesse commune va, les gens ne veulent pas de changement. Ils veulent la stabilité de l'entreprise.

Un grand nombre de livres ont été écrits sur la façon de résoudre ce problème: les entreprises ont besoin de changement, mais les travailleurs le détestent. Les programmes de gestion des cycles supérieurs consacrent un nombre incalculable d'heures par semestre à la résolution de ce conflit. Les cadres se serrent la main sur la tension entre leurs besoins et la réticence des employés. La publicité

Tout pour rien.

Comme le souligne Michael Kanazawa, auteur de Big Ideas to Big Results dans le titre de son nouveau livre électronique à ChangeThis, les gens ne détestent pas le changement, ils détestent ce que vous essayez de faire..

Les gens aiment le changement

Les gens ne détestent pas le changement, ils amour il. Les travailleurs recherchent constamment des promotions et de nouvelles responsabilités. Ils achètent des livres d’auto-assistance et des livres de développement personnel qui cherchent à améliorer leur travail. Ils lancent leurs propres entreprises. Ils changent d'entreprises et d'emplois, ils changent même de carrière, le tout pour rompre avec des routines insatisfaisantes et prendre le contrôle des conditions de leur propre travail..

Les gens aiment le changement, ils détestent juste avoir le changement enfoncé dans la gorge. Ils détestent être vendus à une marchandise et trop d'innovations d'entreprise ressemblent à une marchandise aux travailleurs sur le point de la mettre en œuvre..

Trois principes pour le changement que les gens aiment

Kanazawa a fait ses débuts en tant que stratège en entreprise dans la même entreprise où Scott Adams a donné naissance à Dilbert. Je pense qu'il est prudent de dire que Pacific Telesis est une entreprise qui s'est trompée dans le changement. À plusieurs reprises. Beaucoup à notre amusement général. La publicité

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Frustré par la façon maladroite avec laquelle le changement a été géré là-bas - et presque toujours infructueux - Kanazawa a cherché une façon différente d'aborder le changement. Dans Les gens ne détestent pas le changement, Il expose les trois principes que doivent adopter les entreprises pour créer une véritable innovation que leurs employés soutiendront:

Faire plus sur Moins

Les travailleurs craignent que le dernier programme en date ne leur parvienne parce qu'ils ont appris que le changement représente plus de travail pour eux. Ces craintes sont confirmées lorsque la direction les invite dans la salle de conférence ou de réunion pour l'inévitable “rassemblement de soutien” et jaillit à propos du nouveau programme - puis leur dit qu'ils doivent “faire plus avec moins”.

Il fait appel à nos valeurs fondamentales d'économie et d'efficacité, cette idée de faire plus avec moins. Il nous vend - un peu. Mais au final, faire plus avec moins est peu pratique. Les employés finissent par être surchargés par de nouvelles responsabilités, frustrés par le manque de ressources et irrités par tout le travail qu'ils effectuent sans compensation supplémentaire.

Kanazawa suggère plutôt que la direction montre clairement quelles sont les nouvelles priorités, et ce qui n'est plus une priorité. Donner aux travailleurs une idée claire de ce sur quoi ils devraient se concentrer et se débarrasser du reste. Externaliser, ou mieux encore, le couper entièrement.

Faire plus avec moins signifie faire plus de travail, plus de réflexion et plus d'activité avec moins de choses. Cela signifie concentrer les efforts des employés là où ils comptent, au lieu de diviser leur attention en vingt façons différentes. La publicité

Le buy-in n'existe pas

Les entreprises connaissent la valeur de “buy-in” en poussant de nouveaux programmes radicaux. L’acceptation signifie que les travailleurs ont l’impression de participer au succès d’un projet, que c’est le leur, en quelque sorte - ils ont “acheté dans” le nouveau programme.

En règle générale, les entreprises affecteront une équipe de direction, des consultants externes ou un groupe de projet dans une division afin de concevoir un nouveau programme. Une fois le plan finalisé, ils iront voir les employés qui seront responsables de la mise en œuvre du nouveau plan pour une réunion à l’assemblée. Ils “vendre” le plan et les employés “acheter”.

Sauf qu'ils ne le font pas. Ils peuvent penser que c'est une bonne idée, ils peuvent être enthousiastes à ce sujet, mais à la fin, c'est pas leur plan.

Kanazawa prône une approche différente de l'innovation - faire participer les employés dès le début, s'appuyer sur leur expérience pratique et leur expertise et incorporer leurs idées dans le plan. Suivre leur exemple.

Lorsque les travailleurs contribuent à créer un changement dans leur organisation, il n’est pas nécessaire de s’engager, car les idées sont déjà le leur. La publicité

Le leadership ne vous concerne pas

Il y a un an, j'ai fait mes débuts à Lifehack avec un article sur le leadership, affirmant que le leadership ne concernait pas le pouvoir, mais la responsabilisation des autres. Kanazawa est d'accord, écrit, “L’impact du leadership n’a pas trait à votre agressivité, à votre détermination ni à votre visionnaire, mais à la manière dont vous en faites profiter les autres.”

En responsabilisant ceux qui les entourent pour qu’ils fassent plus, les vrais leaders augmentent considérablement leur pouvoir de leadership - leurs échelles de pouvoir avec la capacité de ceux qui les entourent.

Il est important que les leaders aient une vision, une autorité et une ambition, mais il est plus important de tendre la main aux autres tout au long de la chaîne de commandement pour s'assurer que tous se sentent impliqués dans le processus de changement. Les dirigeants qui ne le font pas, qui tentent d’imposer leur vision du haut vers le bas, pourraient réussir à réaliser quelque chose qui regards comme leur vision, mais qui est vide et creuse.

Rendre la monnaie aimable

J'ai eu le livre de Kanazawa dans mon “lire” tas pendant un moment, et je suis impatient de prendre le temps de le lire. En attendant, les gens ne détestent pas le changement, ils détestent ce que vous essayez de changer, ils donnent une bonne introduction à l'approche du changement développée par Kanazawa depuis son départ de Dilbert-land.. Garder à l'esprit les principes de Kanazawa peut aider toute organisation à exploiter l'amour que les gens ont déjà pour un changement réel et significatif. - au lieu de travailler contre cet amour et de forcer leurs employés dans une position réactionnaire, de légitime défense.

Et cela dissout totalement la tension entre le besoin de changement des entreprises et la méfiance des travailleurs à son égard. Lorsque vous rendez la monnaie agréable, vous n'avez pas besoin de vous essorer.