Comment créer des liens en milieu de travail Une analyse de «la fatigue ou l'épuisement» de Michael Lee Stallard

Comment les chefs d'entreprise créent-ils un sentiment de connexion et une passion partagée dans leurs organisations? Comment pouvez-vous rendre vos employés (et par extension votre entreprise) plus productifs et plus innovants - au lieu de lutter pour maintenir le statu quo??

Telles sont les questions auxquelles Michael Lee Stallard tente de répondre dans son livre Fatigué ou épuisé: Comment rallumer la passion, la créativité et la productivité de votre équipe (Thomas Nelson, Inc. 2007; avec Carolyn Dewing-Hommes et Jason Pankau). Stallard et ses partenaires sont les fondateurs de E Pluribus Partners, un groupe de réflexion et une société de conseil dont l’objectif est d’aider les entreprises à créer des liens entre leurs employés et avec leurs clients. Dans Viré, ils expliquent pourquoi un tel lien est important et comment le créer, en offrant de bons conseils utiles autant pour les petites entreprises et les organisations à but non lucratif que pour les entreprises. La publicité

Le cas de la connexion

Nous vivons à une époque étrangement déconnectée. Alors que l'Internet crée de nouvelles formes de connectivité, les Américains (parmi les autres pays industrialisés) ressentent dans leur vie quotidienne une grande déconnexion. Cela nous concerne dans nos maisons, nos communautés et particulièrement sur nos lieux de travail..

Dans une étude réalisée en 2002 par Gallup, seuls 25% des travailleurs américains ont déclaré se sentir engagés au travail. Une étude mondiale réalisée par le Corporates Executive Board en 2004 a révélé que 76% des travailleurs n’avaient qu’un engagement modéré vis-à-vis de leurs employeurs et 13% n’avaient qu’un sentiment faible, voire aucun engagement. La publicité

Les entreprises dont les employés sont déconnectés et désengagés paient le prix de la perte de productivité, de l'innovation et, finalement, de l'argent - à hauteur de 250 à 300 millions de dollars dans l'ensemble de l'économie américaine, selon Gallup. D'autre part, les entreprises qui ont appris à créer une culture de connexion rencontrent un plus grand succès à presque tous les égards. Et les employés qui se sentent connectés au travail se sentent plus connectés dans d’autres domaines de leur vie.

Les clés de la connexion

Stallard identifie trois facteurs qui créent un plus grand lien au sein d'une organisation - Vision, Valeur et Voix - et propose des suggestions pour les renforcer au sein d'une organisation. La publicité

• Vision: Avoir une vision forte à laquelle les employés s’identifient et qui donne du sens à leur travail encourage l’engagement à tous les niveaux. Les employés des organisations ayant une vision forte sont inspirés et estiment que leurs rôles sont importants - de la haute direction aux personnels de première ligne et de maintenance..
• Valeur: Par “valeur”, Stallard ne fait pas référence aux valeurs au sens éthique, mais à la valeur des personnes. Trop d'entreprises ne reconnaissent pas ou ne reconnaissent pas la valeur de leurs employés, ce qui entraîne un désengagement. Les organisations montrent qu'elles attachent de la valeur à leurs employés en s'assurant de bien utiliser leurs forces et leurs talents, en leur donnant les moyens de prendre des décisions dans leur domaine d'expertise et en les écoutant activement. Stallard cite l'exemple de David Neeleman, PDG de jetBlue, qui consacre une journée par semaine à l’équipage dans les avions de la compagnie..
• Voix: La vision et la valeur se rejoignent dans les organisations qui donnent la parole aux employés en favorisant le transfert des connaissances de bas en haut et en arrière. S'assurer que le savoir circule dans les deux sens engage les employés, leur permettant de prendre de meilleures décisions, de participer plus pleinement à la formation et à la réalisation de l'identité de l'organisation et d'innover plus librement. Encourager le flux de connaissances implique plus que de simplement mettre une boîte à suggestions en dehors du PDG, mais nécessite une refonte totale de la culture d'entreprise ou organisationnelle..

Évaluation

Je dois dire que je suis aussi éloigné du monde de l'entreprise que Stallard et ses co-auteurs décrivent comme je pourrais l'être. En tant qu'écrivain, je travaille le plus souvent seul; en tant qu'instructeur auxiliaire, je ne suis que marginalement attaché aux deux collèges où j'enseigne. Malgré tout, j'ai trouvé la majeure partie du livre exaltante. J'ai travaillé trop d'heures et de mois de ma vie pour des sociétés, des organisations à but non lucratif et d'autres organisations qui ont capturé des connaissances dans des hiérarchies rigoureusement stratifiées, laissant trop souvent les parties inférieure et moyenne de l'organigramme sans la compréhension suffisante pour effectuer nos tâches. emplois, sans parler d'être plus innovant.

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Stallard et co. illustrent leurs travaux tout au long d’exemples tirés du monde actuel du corproat, du sport, de l’histoire militaire et d’ailleurs. La dernière partie de l’ouvrage, en particulier, présente les idées de Stallard et présente un examen approfondi de la vie et de la carrière de 20 personnalités influentes, du général George Marshall à la reine Elizabeth I, en passant par Frances Hesselbein (PDG de Girl Scouts of America de 1976 - 1990) et le neurochirurgien Fred Epstein. Ces exemples garantissent que les idées exprimées dans Fired Up ou Burned Out restez concret et abordable, sans jamais vous perdre dans les abstractions. Et les idées sont bien - l'importance de créer des liens entre les employés et leurs organisations ne peut être surestimée. La publicité

J'ai eu quelques scrupules. Le premier concerne l'utilisation répétée de “direction” quand ils veulent dire “la gestion”. Je comprends que le monde de l'entreprise vit et meurt à l'illusion que les termes sont interchangeables, mais le travail de Stallard lui-même montre que ce n'est pas le cas. Quel genre de leaders permettent à leurs équipes de se détacher totalement de leur mission? Quel genre de leaders faut-il dire à partager leur vision, à valoriser leurs collaborateurs et à donner la parole à leur équipe?

Associer le leadership à la gestion crée une lacune importante dans le livre - car la vision, la valeur et la voix sont supposées provenir de la direction, il reste peu de place pour le type de “la base” un leadership qui monte souvent d'en bas pour créer une vision, une valeur et une voix en l'absence d'un management fort. J'aurais aimé que Stallard accorde plus d'attention à cela - comment les employés d'organisations déficientes en leadership peuvent-ils créer un leadership à partir de la base?

Mon dernier numéro n’est pas la faute du livre, vraiment, qui vise clairement un public d’affaires. Cela dit, compte tenu de la frontière de plus en plus étroite entre nos vies professionnelles et le reste de nos vies, j'aimerais que plus d'attention soit accordée à la création de liens en dehors du lieu de travail. Peut-être dans le prochain livre… ou, plus probablement, le prochain auteur.

À la fin, bien que, Fired Up de Burned Out est une lecture puissante et intéressante, remplie d’excellents exemples et de conseils pratiques. Les informations sont particulièrement utiles aux cadres moyens et supérieurs de la direction et aux chefs d’équipe, mais il ya des leçons à tirer ici pour les travailleurs à tous les niveaux, ainsi que pour les entrepreneurs et même les travailleurs indépendants..